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Innovationen suchen und mit VR-Brillen den Durchblick haben (© Getty Images)
Schwerpunkt Innovation
26.06.2017

Seit jeher werden Märkte durch Innovationen geprägt. Allerdings nimmt die Geschwindigkeit und die Relevanz dieser Umwälzungen in den vergangenen Jahren zu. Wesentlicher Treiber ist die Digitalisierung. Sie macht den Unterschied, ob eine Innovation einen Markt lediglich weiterentwickelt oder die bestehende Ordnung komplett durcheinanderbringt. Aber wie werden Unternehmen überhaupt innovativ? Welche Strukturen braucht es dafür? Dr. Anje Schnoor und ihr Kollege Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski aus dem Bereich Treasury & Markets der HSH Nordbank erklären im UP-Nord-Interview, wie Innovationen zustande kommen. Die Unternehmen müssen einen dynamischen Innovationsprozess aufsetzen, der von der Idee bis hin zur Produkteinführung reicht, raten die beiden Experten. Der deutsche Topmanager Anton Schrofner, Vorstand für Innovation und Qualität bei der Drägerwerk AG & Co. KGaA, zeigt im zweiten Teil des Themenschwerpunktes konkret auf, wie Innovationen in den Unternehmensprozess integriert werden können. 

Digitalisierung, Internationalisierung, neue Technologien, mehr Konkurrenz, anspruchsvollere Kunden – Unternehmen müssen viele neue Ideen haben, um im Wettbewerb bestehen zu können. Wie werden Firmen innovativ?

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Um innovativ zu sein, muss man sehr planvoll vorgehen. Edison hat einmal gesagt: Genie – damit übertragen auch Innovation – ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration. Man muss sehr systematisch und strukturiert vorgehen.

Geistesblitze reichen nicht.

Dr. Anje Schnoor: Nein, auf keinen Fall. Die Unternehmen müssen einen Innovationsprozess aufsetzen, der von der Idee bis hin zur Produkteinführung reicht. Dieser Prozess war früher statisch, jetzt ist er sehr dynamisch. Wichtig dabei ist, eine Schnittstelle nach außen zu schaffen beispielsweise mit einem Trendscout-Team. Bei uns in der Bank setzt sich im Bereich Treasury & Markets ein LAB-Team mit den aktuellen technologischen Entwicklungen in der Finanzbranche systematisch auseinander und entwickelt Konzepte für den Kunden der Zukunft. Das Management steht hinter diesem Ansatz, lässt die notwendigen Freiräume und schafft somit eine Innovationskultur.

Innovativ sein ist eine bewusste Entscheidung.

Dr. Anje Schnoor: Auf jeden Fall. Das muss stark im Management verankert sein. Spezialisten mit unterschiedlichen Stärken treiben diesen Prozess: Dazu gehören Kreative genauso wie sehr erfahrene Leute – alle müssen stark motiviert sein. Diese Gruppe sollte im Unternehmen formal abgegrenzt sein. Kreativität und Inspiration können erst entstehen, wenn es eine gedankliche Freiheit vom Berufsalltag gibt.

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Bei Google gibt es die 70-20-10-Regel. Das heißt: 70 Prozent der Projekte haben direkt mit dem Kerngeschäft zu tun, 20 Prozent in irgendeiner Weise mit dem Kerngeschäft und zehn Prozent sind völlig frei. Da kriegen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Freiraum, sich Gedanken über Themen zu machen, die sie persönlich interessieren. Aus diesem Konzept sind viele Ideen entstanden – zum Beispiel gmail.

Befassen sich mit Innovationsthemen im Bereich Treasury & Markets bei der HSH Nordbank: Dr. Anje Schnoor und Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski (© Sven Wied)

Veränderungen waren in Unternehmen immer wichtig. Hat sich dieser Innovationsdruck in den vergangenen Jahren erhöht?

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Ja, der hat sich massiv verstärkt. Man sieht das an der Digitalisierung und deren Auswirkungen auf andere Industrien. Ein Beispiel dafür ist die Musikindustrie, die von der Platte und der Cassette über CDs nun hin zu Streamingdiensten einen massiven Wandel erlebt hat. Diese extreme Veränderung gilt auch für den Handel.

Dr. Anje Schnoor: Unternehmen müssen sich teilweise radikal verändern, um im Geschäft bleiben zu können. Sonst werden sie schnell überholt. Berühmte Beispiele sind Kodak oder Nokia.

Die Digitalisierung wirkt also disruptiv und bricht mit allen bisherigen Strukturen.

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Genau auf diese Disruption, den Bruch mit Althergebrachtem, zielen Firmen vor allem aus dem Silicon Valley ab. Die versuchen gar nicht, einzelne Produkte zu verbessern. Die streben grundlegende Veränderungen an. Die stellen sich vor: Wie sähe die Welt idealerweise aus – und zwar aus Kundensicht. Argumente wie „das haben wir noch nie gemacht“ oder „das geht nicht“ zählen bei denen nicht.

Und wie ist die klassische Sicht der Unternehmen?

Dr. Anje Schnoor: Die streben eine laufende Verbesserung an – jedes Mal um zehn Prozent. Bei den Firmen aus dem Silicon Valley ist es anders: Die wollen ein Produkt nicht langsam verbessern. Die bringen ein Produkt lieber schnell auf den Markt und verbessern es zehnmal.

Wie entwickeln diese Unternehmen, was Kunden gerne hätten?

Dr. Anje Schnoor: Die entwickeln in einem Lab, einer Art Ideenwerkstatt, Innovationen. Das können auf den ersten Blick verrückte Sachen sein. Dann versuchen sie, schnell einen Prototypen zu bauen. Bereits in dieser Phase binden sie Kunden ein.

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Zur Ideenfindung ist eine starke Vernetzung mit Externen notwendig. Die Ideen kommen oft aus den unerwarteten Ecken, deshalb versucht man, sich ganz unterschiedlichen Impulsen auszusetzen, da können Künstler mit dabei sein und vor allem junge Leute, weil die noch nicht in den Unternehmensstrukturen gefangen sind. Und Experten, die das umsetzen können. Das ist eine Mischung aus Designern und Ingenieuren.

Wenn vor 20 oder 30 Jahren ein junger Mitarbeiter gesagt hätte, ich habe eine Idee für ein Produkt, das sich Kunden wünschen, wäre er schnell als Spinner tituliert worden.

Dr. Anje Schnoor: Genau diese Spinner braucht man heutzutage. Querdenker sind keine Querulanten. Man muss diese Querdenker fördern, das muss in der Unternehmenskultur verankert werden.

Gibt es im deutschen Management genug Spinner?

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Manager gehören einer bestimmten Generation an, aber die Welt ändert sich wahnsinnig schnell. Das kriegen viele gar nicht richtig mit. Deshalb müssen die Firmen eine Brücke zu der neuen Welt finden.

Dr. Anje Schnoor: Das Spinnen dient dazu, möglichst viele Ideen zu sammeln, die dann strukturiert vorangetrieben werden und aus denen Lösungen entstehen.

Viele Neuerungen entstehen an der Uni – welche Rolle spielt Technologietransfer?

Dr. Anje Schnoor: Es ist wichtig, eng mit Universitäten vernetzt zu sein. Der Kontakt zu Startups sollte ebenfalls eng sein.

Neuerungen sind nicht immer beliebt, das Beharrungsvermögen in Firmen ist groß. Wie gelingt es, Neues einzuführen?

Prof. Dr. Dr. Marcus Porembski: Das geht nur mit einer entsprechenden Unternehmenskultur und einem Leitbild, in dem Innovation festgeschrieben ist.

Workshopsituation beim Innovation Lab der HSH Nordbank (© Sven Wied)

„Müssen Mitarbeitern Freiräume geben“

Drägerwerk-Vorstand Anton Schrofner über die Kunst, Neues zuzulassen und ins Unternehmen zu holen und gleichzeitig nicht grundsätzlich alles „Althergebrachte“ zu verbannen.

Herr Schrofner, Sie sind Vorstand für Innovation und Qualität bei der Drägerwerk AG & Co. KGaA. Wie wird man Innovationsvorstand?

Anton Schrofner: Diese Rolle habe ich vor drei Jahren übernommen, als der Vorstandsbereich neu geschaffen wurde. Wir wollten unsere Innovationskraft stärken und suchten dafür nach neuen Wegen. Vor allem sollte bei uns Innovation nicht mehr nur aus Produktsicht betrieben werden. Unser zentrales Anliegen war, die im Unternehmen verteilt sitzenden Schlüsselplayer für Innovation zusammenzubringen. Um solche Aufgaben anzupacken muss man als Innovationsvorstand, denke ich, ein ausgeprägtes Faible mitbringen, gängige Wege zu verlassen und Neues auszuprobieren.

Dräger ist im Bereich Medizin- und Sicherheitstechnik tätig und gehört hier zur internationalen Spitze. Insbesondere in diesem Bereich muss man sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Wie schaffen Sie es, immer noch innovativ zu sein?

Anton Schrofner: Dafür ist es notwendig, mit Kunden zu sprechen, neue Ideen mit ihnen zu diskutieren und ihnen gut zuzuhören. Darüber hinaus verfolgen wir sogenannte Megatrends und untersuchen, wie sich diese auf unser Unternehmen herunterbrechen lassen. Das ermöglicht es uns, frühzeitig zu reagieren und diese neuen Innovationsfelder gezielt weiterzutreiben. Dabei haben wir immer unser großes Ziel vor Augen: Dräger in unseren Märkten auf einem Spitzenplatz zu positionieren. Die Kompetenz dazu haben wir – wir müssen sie nur optimal einsetzen.

Braucht es bestimmte Strukturen, um innovativ zu sein?

Anton Schrofner: Es gibt nicht die eine richtige Struktur, mit der alles gelingt. Doch verlangen zunehmend komplexe Lösungen sowie verkürzte Produktzyklen, ausgetretene Pfade zu verlassen, quer zu denken und zu agieren, uns neu zu vernetzen und vorhandenes Wissen über Abteilungs- und Projektgrenzen hinweg optimal einzusetzen. Konkret bedeutet das, unsere Mitarbeiter aus dem vorhandenen Strukturgerüst im Unternehmen herauszulösen und ihnen den Freiraum zu geben, neue, priorisierte Themen mit passgenau zusammengesetzten Teams anzugehen. Wir müssen es also hinbekommen, Dräger zum einen seine klassische Aufbauorganisation zu lassen, die ja durchaus ihre Daseinsberechtigung hat. Gleichzeitig ist es aber notwendig, erforderliche neue Netzwerke temporär parallel aufzubauen und zuzulassen.

„Eigenverantwortung fördern“: Drägerwerk-Innovationsvorstand Anton Schrofner (© Drägerwerk)

Was zeichnet einen Innovationsführer aus? Und wie wichtig ist in diesem Zusammenhang ein Führungsstil für Innovation?

Anton Schrofner: Die Kunst liegt im Spannungsverhältnis zwischen diesen beiden Polen: Neues zuzulassen, ins Unternehmen zu holen, gleichzeitig aber nicht grundsätzlich alles „Althergebrachte“ zu verbannen. Das geht nur mit einem entsprechenden Führungsstil: Innovation zu fördern bedeutet, einen Vertrauensvorschuss zu geben, kreative Freiräume zu schaffen, Eigenverantwortung zu unterstützen und auch eine Fehlerkultur zu betreiben.

Um unseren Hochleistungsanspruch wahrzunehmen, versuchen wir, die Besten der Besten für unsere Projekte zu identifizieren. Dafür kann ein Projektleiter, dem noch bestimmte Kompetenzen in seinem Team fehlen, beispielsweise einen sogenannten „Call for Bandits“ starten. Er schreibt über unser internes globales Mitarbeiterportal die offenen Aufgaben aus, und wer sich angesprochen fühlt und mitmachen möchte, kann sich für das Projekt bewerben.

Welche Eigenschaften brauchen Mitarbeiter, um einen Beitrag zu Innovationen zu leisten?

Anton Schrofner: Zum einen müssen sie einen langen Atem haben, denn viele scheinbar tolle Ideen erweisen sich nach eingehender Prüfung als nicht realisierbar. Zum anderen ist es wichtig, sich in die Kundenperspektive versetzen zu können. Dafür müssen unsere Mitarbeiter den Kontakt zum Kunden vor Ort zu suchen – nur telefonieren oder skypen alleine reicht nicht aus. Es ist wichtig, die richtigen Fragen zu stellen und gut zuzuhören, wenn die Kunden sprechen. Wer dann noch gut vernetzt ist und so Lücken in den eigenen Kompetenzen auch außerhalb der Abteilung schließen kann, hat beste Voraussetzungen für innovatives Arbeiten.

Im Geschäftsjahr 2016 haben Sie 8,7 Prozent des Umsatzes für Forschung & Entwicklung ausgegeben. Welchen Einfluss hat das Budget auf Innovation?

Anton Schrofner: Natürlich kann man über die Höhe des Budgets Innovation treiben, doch viel wichtiger ist, wie dieses Budget verteilt wird. Nur wenn ein erheblicher Anteil auch wirklich in Neues, Innovation Förderndes anstatt in die bestehenden Strukturen und Prozesse investiert wird, zahlt sich das aus.

Sie haben bspw. in das Hamburger Startup „bentekk“ investiert, welches sich auf die Entwicklung innovativer Gasmessgeräte spezialisiert. Inwiefern sind externe Einflüsse für erfolgreiche Innovationen notwendig?

Anton Schrofner: Externe Einflüsse sind sehr wichtig für uns. Indem wir innovative Technologien hinzukaufen, können wir uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Gleichzeitig bringen solche Startups wie bentekk neue Impulse für unsere eigene Kultur, sorgen quasi für frischen Wind. So bleiben wir stets in Bewegung. Wir werden daher zukünftig immer mehr solche innovativen Technologien in unser eigenes Portfolio integrieren.

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