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Serienteil 1
02.05.2013

Welche Ziele sollten definiert werden, wenn sich eine Unternehmerfamilie von ihrem Betrieb trennt? Die Antworten sind individuell, aber schnell zu finden, wenn man bewährten Wegweisern folgt. UP Nord stellt sie vor.

Das Rockefeller Center in New York City

Das Rockefeller Center in New York City: Die Familie Rockefeller war eine der ersten in den USA mit einem eigenen Family Office zur Vermögensverwaltung. (Foto: Thomas Berberich Photography)

Die Gründe für den Verkauf eines Familienunternehmens sind vielschichtig. Aber ein Ergebnis ist immer gleich: Der Verkauf bedeutet die Aufgabe des verbindenden Elements der Familie. Strategisch hatte sich - oft über Generatioen - alles dem Schutz des Unternehmens untergeordnet. Weil die Entscheidung zur Veräußerung so wesentlich ist, wird das Augenmerk meist auf den Verkaufsprozess und den Kaufpreis gerichtet. Erst nach dem Verkauf registrieren viele Unternehmer wie tief greifend die Veränderungen sind. Familien stehen nach dem Verkauf vor der Herausforderung, den Umgang mit dem eigenen Vermögen neu zu organisieren. Durch den Wegfall der Infrastruktur, die vormals auch für die privaten Finanzströme genutzt werden konnte, bedarf die Neuausrichtung einer sorgfältigen Planung.

Sind die grundlegenden Ziele definiert?

Diese banal klingende Tatsache wird häufig unterschätzt. Hauptgrund dafür ist die fehlende „Mission“ für die liquiden Mittel. In gut geführten Unternehmen existiert immer ein Wertekanon. Der Erhalt des Unternehmens, die Steigerung des Unternehmenswertes, die Ausschüttungspolitik sowie die strategische Ausrichtung sind als Ziele definiert. Eine professionelle Vermögensverwaltung richtet sich nach dem, was die Unternehmerfamilien nach dem Ausstieg beschließen: Wird das nun disponible Vermögen weiterhin als „Familienvermögen“ angesehen und soll es generationsübergreifend als eine Vermögensmasse behandelt werden? Sehen sich die Familie oder einzelne Vertreter als aktive oder zurückgezogene Investoren? Ist der Erhalt des neu gewonnenen Status Quo primäres Ziel oder ist der Verkauf nur ein Zwischenschritt zum Aufbau eines neuen Unternehmertums?
Verbindliche Antworten auf diese Fragen sind oft erst ein bis zwei Jahre nach dem Verkauf möglich. Die Unternehmerfamilien sind daher gut beraten, sich in Ruhe mit der Schaffung einer flexiblen Infrastruktur für die Vermögensverwaltung zu beschäftigen.

Wie andere das Privatier-Thema gestalten

Im Unternehmen existierten klare Reportingabläufe, anhand genau festgelegter Kennzahlen wurde das Unternehmen überwacht und aktiv gesteuert. An diesen organisatorischen Voraussetzungen eines erfolgreichen Unternehmers sollte man sich orientieren, wenn nach dem Verkauf beispielsweise ein Start-up gegründet wird. Angesprochen auf typische Problemstellungen nach einem Unternehmensverkauf wird in der Beratungspraxis das fehlende Fachwissen für die Leistungsbeurteilung und die damit empfundene Abhängigkeit von Finanzdienstleistern häufig an erster Stelle genannt. Ein leistungsfähiges Monitoring aller beauftragten Manager nach klar definierten Kriterien gibt dem Vermögensinhaber ein Beurteilungs- und Steuerungsinstrument.

Für die Verwaltung des Familienvermögens müssen nachhaltige Strukturen geschaffen werden. Als Quasi-Standard hat sich für die Verwaltung von größeren Vermögen die Grundidee eines Family Office bewährt. Auch wenn Wünsche, Ziele und Strategien von Familienunternehmen stark divergieren und häufig komplexe, individuelle Strukturen zu managen sind - die Erfahrungen anderer Vermögensinhaber in vergleichbaren Lebenssituationen sind nicht nur in der ersten Entscheidungsphase wertvoll.

Entwicklung von Family Offices

Die ersten Family Offices wurden in den USA von unternehmerischen Patriarchen des beginnenden Industriezeitalters mit dem Ziel gegründet, unabhängig von Banken und provisionsgesteuerten Finanzdienstleistern eine neutrale Beratung zu erhalten. Statt mit Banken, Steuerberatern, Juristen, Immobilienspezialisten und anderen Experten mehrfach über dieselben Themen zu diskutieren, wurde eine zentrale Steuerungseinheit geschaffen, die ganzheitlich die Belange der Familie organisiert.

Die Alternative ist, Teilportfolios von ausgewählten Banken und privaten Vermögensverwaltern steuern zu lassen. In diesem Fall muss sichergestellt sein, dass die Familie die Koordinatorenrolle übernimmt, da es keine Abstimmung zwischen den einzelnen Managern gibt. Direkt nach einem Unternehmensverkauf ist diese Konstellation häufig zu finden. Ebenso oft wechselt dieser Impuls, möglichst viel Kontrolle und Gestaltung selbst zu übernehmen, bei den Beteiligten. Sie gründen ein administratives Familienbüro und sorgen so für ökonomische Verschlankung. Wie auch im Unternehmen stellt sich die Frage: „Make it or buy it“. Dies gilt sowohl für die aufzubauende Organisationsstruktur als auch für die einzelnen Dienstleistungen. Die Unternehmerfamilie ist gut beraten, sich weniger von den Kosten als von der Qualität und Unabhängigkeit der Leistungen leiten zu lassen.

Stephan Buchwald
Geschäftsführender Gesellschafter
Kontora Family Office GmbH

Lesen Sie am 17.05. im zweiten Teil unserer Serie "Vermögen nach dem Firmenverkauf verwalten": Die Professionalisierung des Familienvermögens.