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Silicon Valley
12.07.2017

UP-Nord-Autor Holger Schmidt über sechs digitale Management-Regeln für mehr Innovationskraft in Unternehmen.

Wenn die Entwicklung eines Produkts lange dauern darf, ist niemand besser darin als die Deutschen. Wenn es aber – wie bei Smartphones, Chips oder Elektroautos - schnell gehen muss, bekommen wir oft Schwierigkeiten. Als Ergebnis dieser deutschen Gründlichkeit sind wir in vielen digitalen Zukunftsmärkten, die ein hohes Innovationstempo erfordern, nicht (mehr) vertreten. Dabei sind die Führungskräfte aus den Epizentren der digitalen Welt nicht schlauer als ihre analogen Kollegen aus Deutschland. Der zentrale Unterschied liegt in dem hohen Tempo, mit dem sie skalierbare Innovationen auf den Markt bringen. Je stärker sich der technische Fortschritt beschleunigt, desto wichtiger wird dieser Wettbewerbsfaktor. Damit kommen viele Entscheider in analogen Unternehmen nicht klar. In einer Umfrage von PwC geben nur noch 52 Prozent der befragten Entscheider an, gut auf die Digitale Welt vorbereitet zu sein. Das ist der niedrigste Wert seit 10 Jahren.

„Wenn wir Daten haben, lasst uns die Daten anschauen.“

Jim Barksdale, früherer CEO von Netscape

Innovationskraft ist aber keine Magie. Sie lässt sich in jedem Unternehmen erzeugen. Die digitalen Pioniere haben ihre Organisationen von Anfang an auf Innovation getrimmt. Wer sie eine Zeitlang beobachtet, erkennt die Muster, mit denen sie ihre Innovationsfabriken steuern. Im Kern lässt sich Innovationskraft auf diese 6 digitalen Management-Regeln zurückführen.

  • Daten, Daten, Daten
    „Wenn wir Daten haben, lasst uns die Daten anschauen. Wenn wir bloß Meinungen haben, nehmen wir meine“, lautet ein Zitat von Jim Barksdale, ehemals CEO bei Netscape. Da in der digitalen Welt alles messbar ist, bestimmen Daten die Entscheidungen – und nicht das Bauchgefühl oder die Meinung der „Hippos“, der am höchsten bezahlten Manager im Raum. Das Ergebnis: Entscheidungen sind transparent, für alle nachvollziehbar – und vor allem schnell. Denn die Managementprozesse traditioneller Unternehmen stammen noch aus einer Zeit, als Fehlerminimierung wichtiger als Geschwindigkeit war. Die Entscheidungen werden dort ausschließlich von den Führungskräften getroffen, da nur sie über alle relevanten Informationen verfügten. Danach fließen die Informationen den umgekehrten Weg wieder zurück. Das dauert viel zu lange. Ihre Architektur lässt diesen Unternehmen keine Chance, das datengetriebene Tempo der Digitalen mitzugehen.
  • Fokus auf Produkt statt Marketing
    „In der alten Welt hast du 30 Prozent deiner Zeit darauf verwendet, eine großartige Dienstleistung zu entwickeln, und 70 Prozent darauf, darüber zu reden. In der neuen Welt ist das Verhältnis umgekehrt“, sagt Amazon-Gründer Jeff Bezos. In einer Phase, in der wesentliche Produktionsfaktoren (Information, Vernetzung und Rechnerleistung) stetig billiger werden und ein Ende dieser Entwicklung mit der bevorstehenden Einführung des Quantencomputers noch lange nicht abzusehen ist, wird eine exzellente Produktqualität für den Firmenerfolg immer wichtiger - während Aspekte wie die Distribution oder die Macht des Marketings an Bedeutung verlieren. Entsprechend besetzen die erfolgreichen Digitalunternehmen alle Führungspositionen mit Produktleuten und geben ihnen die Freiheiten, das Beste zu entwickeln. Finanzer, Vertriebler und Juristen bleiben natürlich wichtig, aber sie sollten die Diskussionen nie beherrschen, lautet ein Grundsatz im Valley. Und so besteht die Führungsmannschaft bei Google im Wesentlichen aus Ingenieuren und einem einzigen Betriebswirt. Der heißt Philipp Schindler und ist ein Deutscher.
  • 10x – groß denken
    „Think 10X“ lautet der Leitspruch des Google-Vorstandschefs Larry Page, der sich durch das ganze Unternehmen zieht. Er bedeutet: Jeder hat die Möglichkeit, groß zu denken. Für die Unternehmen im Valley waren das bisher meist global skalierende Plattformen, die heute im großen Stil Wohlstand aus den digitalen Verliererländern in die USA verlagern. „10x“ bedeutet auch die Abkehr von lediglich minimalen Verbesserungen. Von Astro Teller, dem visionären Leiter der Google-Moonshot-Projekte, stammt der Spruch, dass jemand, der ein Auto mit einer 10 Prozent besseren Kilometerleistung bauen will, lediglich die derzeitige Technik optimieren muss. Wer dagegen ein Auto herstellen will, das mit einem Liter Treibstoff 250 Kilometer weit fährt, muss bei null anfangen. Allein dieser Denkschritt – „Wie kann ich bei null anfangen?“ – kann zu Ideen führen, die nie zuvor in Erwägung gezogen wurden.
  • Organisation in Teams
    Das ganze Silicon Valley besteht aus Teams. Von Jeff Bezos stammt die Regel, dass ein Team von 2 Pizzen satt werden muss, da sonst die persönliche Kommunikation leidet, deren Bedeutung nicht unterschätzt werden kann. MIT-Forscher Alex Pentland hat in einem Experiment herausgefunden, dass Teams nur dann gute Ergebnisse liefern, wenn die Mitglieder auf Augenhöhe kommunizieren und viel persönlich miteinander sprechen, weshalb die Büros im Silicon Valley oft wie Kaffeeküchen aussehen. Die besten Managementsysteme basieren auf einem Ensemble, das wie eine Tanztruppe funktioniert, nicht wie eine Gruppe von Superstars. Wichtigster Erfolgsparameter eines Teams ist die psychologische Sicherheit: Nur wenn alle Mitglieder frei ihre Meinung äußern können, ohne Gefahr zu laufen, dafür verurteilt zu werden, kann ein großartiges Ergebnis entstehen, hat Google herausgefunden. Die anderen Erfolgskriterien wie Zuverlässigkeit, Struktur und das Wissen über den Einfluss der eigenen Arbeit auf das Unternehmen sollten ohnehin selbstverständlich sein.
  • Das Coase-Theorem auf den Kopf stellen
    Wer Wirtschaft studiert hat, erinnert sich an Nobelpreisträger Ronald Coase und seine bahnbrechende „Theory of the Firm“. Danach wird eine Firma so lange expandieren, wie die Kosten einer internen Organisation geringer sind als der Einkauf der Dienstleistung am Markt. Die Digitalisierung stellt das Coase-Theorem jetzt auf den Kopf: Die Transaktionskosten für den Einkauf von Diensten über Plattformen wie CoMatch sind derart gesunken, dass die Firmengrößen nun eigentlich wieder sinken müssten, bis die internen Transaktionskosten nicht mehr höher als die externen Beschaffungskosten sind.
  • Radikale Transparenz
    Als Google noch kein Jahr alt war, empfahl der Investor John Doerr den damals noch unerfahrenen Gründern Sergey Brin und Larry Page, OKR einzuführen. Vom Intel-Chef Andy Grove schon in den siebziger Jahren erfunden steht OKR für „Objectives and Key Results“. Jeder Mitarbeiter, vom Chef bis zum Auszubildenden, erhält messbare Ziele und wird am Ende einer Periode daran gemessen. Bis heute vertraut Google dieser Methode, um auch mit 70000 Beschäftigten noch schnell und wendig genug zu sein. Jeder Einzelne kann die Ziele aller Kollegen und Vorgesetzten sehen – und auch, ob sie erreicht wurden. Die Mitarbeiter erkennen plötzlich, woran ihre Kollegen arbeiten. Sie erkennen das große Bild und ihren Beitrag dazu. Daher postet CEO Larry Page jedes Quartal seine OKRs und veranstaltet ein unternehmensweites Meeting, um sie zu diskutieren. Alle Produkt- und Betriebsmanager kommen zu ihm auf die Bühne, um sämtliche OKRs und deren Bedeutung für ihre Teams zu besprechen, und um ihre eigenen Leistungen in Bezug auf die OKRs des vorangegangenen Quartals zu bewerten. „Das ist keine Show – die OKRs sind echte Ziele, die zu Beginn jedes Quartals von den verschiedenen Produktmanagern ausgearbeitet werden. Die Führungsspitze des Unternehmens diskutiert offen darüber, wo sie gescheitert ist und warum. Stehen in Ihrem Unternehmen in jedem Quartal die Chefs auf und reden über die Ziele, die sie nicht erreicht haben?“, fragt Eric Schmidt, heute Chef des Aufsichtsrats und lange Zeit selbst CEO. Er kennt die Antwort ganz genau.

Allerdings schadet es auch nichts, der Innovationskraft mit Geld etwas auf die Sprünge zu helfen. Das Unternehmen mit dem weltweit größten Forschungsetat ist seit diesem Jahr nicht mehr Volkswagen, sondern Amazon.

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