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Positionen
24.04.2017

Auf der Hannover Messe präsentiert die deutsche Industrie ihre digitale Kompetenz. Neue Produkte oder neue Geschäftsmodelle sind in Deutschlands digitaler Wirklichkeit bisher allerdings kaum anzutreffen, schreibt UP-Nord-Autor Dr. Holger Schmidt.

Tesla steigt zum wertvollsten Autokonzern der USA auf. Apple erhält als 30. Unternehmen in Kalifornien die Lizenz für Tests selbstfahrender Autos. Uber steigert den Wert der vermittelten Fahrten auf 20 Milliarden Dollar im Jahr. Und China baut seine Position als Weltmarktführer in der Produktion von Elektroautos immer weiter aus.

Zeitgleich in Deutschland: Der Markt für Elektroautos dümpelt trotz staatlicher Kaufprämie weiter dahin. Der Dax-Konzern, der die meisten Elektrofahrzeuge herstellt, heißt weder Daimler, VW oder BMW. Sondern Deutsche Post. Und ein selbstfahrendes Auto aus Deutschland lässt bis 2021 auf sich warten. Mindestens.

Zugegeben: Der Vergleich ist nicht ganz fair. Auch Google oder Apple mussten erfahren, dass sich Autos nicht so einfach wie Smartphones bauen lassen. Auch Uber hat Probleme. Und die deutsche Autoindustrie hat den Wakeup-Call durchaus gehört. Aber dennoch: Die Profiteure und Marktführer der neuen digitalen Autowelt kommen heute fast ausschließlich aus den USA und China. In allen wesentlichen Bereichen – autonomes Fahren, Mobilitätsdienste und Elektromobilität – läuft die deutsche Autoindustrie dem Vorsprung der Konkurrenz meist hinterher.

Da wäre es doch zu schön, wenn wenigstens der Rest der deutschen Industrie mutig in die digitale Welt voranginge, statt erst dann zu reagieren, wenn Unternehmen aus dem Silicon Valley oder China mal wieder schneller waren. Auf der Hannover Messe demonstriert die deutsche Wirtschaft gerade wieder ihre digitale Leistungsfähigkeit. Maschinen werden vernetzt, Produktionsabläufe optimiert, Logistikketten digitalisiert. „Industrie 4.0“ heißt das passende Schlagwort, das seit nunmehr sechs Jahren die Digital-Debatte in Deutschland prägt. Seitdem bereiten sich traditionelle Unternehmen auf die digitale Zukunft vor, indem sie ihre Produkte und Dienstleistungen digital produzieren, vermarkten und liefern. Alles funktioniert etwas effizienter, schneller und günstiger als zuvor. Also alles gut?

Nein. Denn die Strategie reicht leider nicht einmal ansatzweise aus, die digitale Transformation zu meistern. Mit der Digitalisierung der analogen Geschäftsprozesse lassen sich bestenfalls temporäre Wettbewerbsvorteile erzielen. Neue Produkte oder neue Geschäftsmodelle sind in Deutschlands digitaler Wirklichkeit bisher allerdings kaum anzutreffen. „Mindsphere“ von Siemens und Zalando gehören leider zu den Ausnahmen.

Die meisten neuen Geschäftsmodelle verlangen neue Denkstrukturen von den Entscheidern.

Dr. Holger Schmidt

Die Gründe für das Scheitern

In der digitalen Welt werden Geschäftsmodelle ersetzt, erneuert, ergänzt, erweitert oder vollkommen neu geschaffen. Die meisten dieser neuen Geschäftsmodelle, die bestehende Modelle ersetzen können, verlangen neue Denkstrukturen von den ökonomischen Entscheidern. Ein Beispiel ist die Denkweise weniger in „Pipelines“ und mehr in „Plattformen“. Denn den großen Unterschied in der digitalen Ökonomie machen gerade diese Wandlungen von den oben beschriebenen „Pipeline-Unternehmen“, die ihre Geschäftsprozesse weitgehend aus einer Hand erledigen, zu Plattform-Unternehmen aus. Diese bündeln als Vermittler Angebot und Nachfrage und schaffen auf diese Weise Mehrwerte für beide Marktseiten. Beispiel Amazon: Das US-Unternehmen ist schon lange eine Plattform und kein reiner Händler mehr. Die Hälfte der rund 20 Milliarden Euro Handelsumsatz auf der Amazon-Plattform in Deutschland entfällt auf die etwa 65.000 Dritthändler, die dort ihre Produkte anbieten. Mit Hilfe dieser Händler verbreitert Amazon sein Angebot, was die Attraktivität für Käufer stetig steigen lässt. Mehr Käufer führen wiederum zu steigenden Umsätzen bei den Dritthändlern, was deren Zahl ebenfalls wachsen lässt. Ergebnis: Die Käufer sind zufrieden und loyal, die Händler steigern ihren Umsatz und Amazon als Betreiber verdient an jeder Transaktion kräftig mit.

Vor allem die Nutzung dieser Netzwerkeffekte begründet die Überlegenheit der Plattformen gegenüber klassischen Pipeline-Unternehmen. Der Erfolg ist besonders deutlich am Aktienmarkt zu sehen: In den vergangenen fünf Jahren kletterten die Kurse von Google/Alphabet um 180 Prozent, von Facebook um 280 Prozent und von Amazon um 380 Prozent. Tencent, die führende Plattform in China, hat in diesem Zeitraum sogar 410 Prozent Kursplus erzielt, während die 30 Dax-Konzerne in dieser Zeitpanne gerade einmal 75 Prozent an Wert gewonnen haben. Die Folgen dieser wachsenden Bewertungsunterschiede sind gravierend: Die großen Plattformen können es sich heute leisten, ständig in neue Märkte einzutreten, in Zukunftsmärkte wie künstliche Intelligenz oder Quantencomputer zu investieren und Ideen, die sie selbst nicht hatten, einfach einzukaufen. Für die Verfolger wird es immer schwieriger, die Plattformen einzuholen.

Offenbar tun sich vor allem etablierte Unternehmen aber sehr schwer damit, selbst Plattformen aufzubauen. Sieben von acht bestehenden Plattform-Modellen wurden von Digitalunternehmen gegründet; nur eine Neugründung erfolgte aus einem etablierten Unternehmen heraus, hat die Unternehmensberatung McKinsey gezählt. Vor allem die Abneigung, die eigene Industrie zu „disrupten“, und der strategische Fehler, stets nur den Wert des eigenen Unternehmens statt des gesamten Ökosystems maximieren zu wollen, gehören zu den Gründen für das Scheitern.

Die Entwertung klassischer Marken

Noch haben sich vielen Unternehmen nicht einmal die ersten Plattform-Generationen erschlossen, da taucht schon die nächste Generation aus: Technischer Fortschritt in der künstlichen Intelligenz beschleunigt den Aufstieg neuer sprachgesteuerter Plattformen wie Amazon Alexa oder Google Home, die künftig immer mehr Kundenkontakte übernehmen. Dann entscheiden Algorithmen, welche Produkte die Menschen kaufen. Die Folgen reichen weit: Klassische Marken werden entwertet. Werbung, die zuerst in der Zeitung und heute auf den Smartphones geschaltet wird, dringt in dieser sprachgesteuerten Welt kaum noch bis zum Kunden vor.

Wer nun aber glaubt, Plattformen seien nur als Modell für Konsumentenmärkte erfolgreich, irrt. Die B2B-Welle steht uns noch bevor: Innerhalb von acht Jahren werden 80 Prozent der B2B-Unternehmen auf Plattform-Modellen basieren, schätzt die Unternehmensberatung Accenture. Heute betrage der Anteil gerade einmal 15 Prozent.

Für den Aufbau und Umsetzung der Plattformen werden Management-Aufmerksamkeit und -Fähigkeiten gebraucht, die in deutschen Unternehmen weitgehend Mangelware ist, zeigt eine repräsentative Umfrage des Hightech-Verbandes Bitkom. Besonders erschreckend: 62 Prozent der Geschäftsführer und Vorstände deutscher Unternehmen haben den Begriff noch nicht einmal gehört. Als Ergebnis haben nur 14 Prozent angegeben, selbst eine Plattform zu betreiben. Auch das Wissen für zentrale Entscheidungen, ob man Plattformen selbst oder in Allianzen baut oder als Teilnehmer einer Plattform agiert, fehlt weitgehend. Höchste Zeit also, über Industrie 4.0 hinaus zu denken.

Der Autor ist gefragter Keynote-Speaker, Digital Economist und Dozent an der TU Darmstadt. Vorher schrieb er 20 Jahre als Journalist für „FAZ“ und „Focus Magazin“. Sein Blog Netzökonom gehört zu den meistgelesenen Publikationen der digitalen Wirtschaft in Deutschland.