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Führungskultur
07.10.2015

Alexander Groth, Coach für Führungskräfte, erklärt, weshalb es wichtig ist, dass Chefs an sich selbst arbeiten und gezielt die Stärken ihrer Mitarbeiter fördern.

Alexander Groth, Leadership-Experte, Coach und Autor (Foto: Alexander Groth)

Was macht einen Chef aus, den man nicht vergisst?
Alexander Groth: Mein erster Chef hat mich immer abwechselnd ins kalte und ins eiskalte Wasser geschubst. Als ich mich einmal beschwerte, sagte er: „Du wirst dich immer an die Chefs erinnern, die dich am meisten gefordert haben.“ Er sollte Recht behalten. Wir sind den Chefs oder Chefinnen dankbar, die uns viel zugetraut haben und bei denen wir schubartig gewachsen sind. Außerdem erinnern wir uns an die menschlichen Vorbilder, also authentische und integre Führungskräfte. Im Idealfall kommt alles in einer Person zusammen.

Wieso gibt es so wenige Chefs von dieser Art?
Alexander Groth: Um eine Person zu fördern und ihr Verantwortung zu überlassen, muss man deren Potenzial sehen und die Entwicklung auf den gegebenen Stärken der Person aufbauen. Deutsche Führungskräfte schauen aber bevorzugt auf die Defizite von Mitarbeitern und arbeiten an diesen. Nur hat die Arbeit an den Schwächen noch nie zu einer wirklich guten Leistung geführt. Damit produziert man nur Mittelmäßigkeit.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass großartige Führungskräfte vor allem großartige Persönlichkeiten sind. Und eine solche Persönlichkeit würde in den meisten Menschen schlummern. Weshalb legen so wenige dieses Potenzial frei?
Alexander Groth: Ein geflügeltes Wort sagt: „Einer muss den Preis für deine Führung zahlen, entweder du oder deine Mitarbeiter.“ Wer eine gute Führungskraft sein will, zahlt den Preis, indem er an sich selbst arbeitet. Integer und authentisch wird man nicht im Schlaf. Wichtig ist die Selbstreflexion und dafür nimmt sich beim heutigen Stress kaum noch jemand die Zeit. Ich vermute sogar, dass die meisten nicht einmal wissen, was das bedeutet und welche Fragen man sich stellen sollte.

Am Ende des persönlichen Entwicklungsprozesses der Führungskraft steht ein Mensch, so schreiben Sie, der andere mit „Demut, Akzeptanz, Vertrauen und Liebe führt“ – ist so viel Glaube an das Gute im Menschen realistisch?
Alexander Groth: Goethe schrieb einst: „Wenn wir … die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter; wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“ Wenn Ihnen jemand signalisiert, dass er Sie für intelligent und fleißig hält, werden Sie dann versuchen, ihn vom Gegenteil zu überzeugen? Wir Menschen wollen Erwartungen erfüllen. Das Beste im anderen zu sehen und zu wecken ist Teil exzellenter Führung. Um das zu können, hilft es, wenn die Führungskraft an den genannten Grundhaltungen arbeitet.

Welche Rolle spielen persönlichen Eigenschaften wie Prägung, Herkunft oder  Naturell bei der eigenen Entwicklung oder anders gefragt: Ist das alles nur eine Frage des Willens?
Alexander Groth: Teile unseres Naturells, unserer Veranlagung bleiben immer gleich. Dazu gehört zum Beispiel die Frage, ob man introvertiert, extrovertiert oder beides zu ungefähr gleichen Teilen, also ambivertiert ist. Introvertierte tanken Energie beim Alleinsein und Extrovertierte beim Zusammensein mit anderen. Das ist genetisch bedingt, hängt mit den Botenstoffen im Gehirn zusammen und bleibt ein Leben lang gleich. Auch die Sozialisierung spielt eine wichtige Rolle. Der Nachwuchs leitender Angestellter schafft es beispielsweise noch immer zehnmal so oft in die Spitzenetagen der Wirtschaft wie Kinder aus Arbeiterfamilien.

Kann jeder Mensch selbst entscheiden, wie er sein will?
Alexander Groth: Jein. Wir sind durch unsere Sozialisierung, unsere Gewohnheiten und unsere Glaubenssätze konditioniert. Letztere kann man zwar verändern, aber das dauert unter Umständen Jahre.

Sind alle Menschen potenzielle Führungskräfte?
Alexander Groth: Führung ist ein Phänomen, das man auch außerhalb von Unternehmen beobachten kann. Führung heißt für mich, die Energie von Menschen auf etwas auszurichten und auf Dauer zu mehren. Wer das kann, führt andere, egal ob er beruflich eine offizielle Führungsposition innehat oder nicht. Das Thema „Energie mehren“ meint übrigens die Frage: Wachsen andere Menschen daran, mit Ihnen Kontakt zu haben, oder ist das Gegenteil der Fall?

Brauchen wir einen Kulturwandel, damit von Ihnen beschriebene Führungskräfte in Deutschland erfolgreich sein können?
Alexander Groth: Für dringend notwendig halte ich einen Wandel von der verbreiteten Schwächenorientierung hin zu einer Stärkenorientierung. Gute Leader setzen auf vorhandene Talente von Mitarbeitern, denn nur hier lassen sich langfristig Bestleistungen erzielen. Dazu gehört auch, professionelles positives Feedback zu geben. Stattdessen leben wir in einer Motz- und Schwächenkultur. In Deutschland fühlt sich gerade einmal jeder dritte Mitarbeiter anerkannt! Da sind wir Schlusslicht in Europa.

Wie wichtig ist gute Führung für den Erfolg eines Unternehmens?  
Alexander Groth: Auf den Unternehmenserfolg wirken eine ganze Reihe externer Faktoren ein, die sich nur sehr begrenzt voraussagen und beeinflussen lassen. Solche Faktoren sind beispielsweise das Kundenverhalten, Maßnahmen der Wettbewerber und der technologische Wandel. Bei den internen Faktoren halte ich Führung allerdings neben der Wahl einer guten Strategie für den entscheidenden Faktor.