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Unternehmensführung
09.07.2015

Martin Wehrle, Spezialist für Unternehmenskultur und Karrierecoach, über moderne Führung und warum sich diese für Firmen auszahlt.  

Journalist Martin Wehrle

Der gelernte Journalist Martin Wehrle ist Spezialist für Unternehmenskultur und Karrierecoach. (Foto: André Heeger)

Was bedeutet gute, moderne Unternehmenskultur?
Martin Wehrle: Das bedeutet, dass alle Parteien nicht nur in einem Boot sitzen, sondern auch in eine Richtung rudern. Dass Mitarbeitende nicht nur kritisieren, was oben schief läuft, sondern sich aktiv daran beteiligen, die Verhältnisse zu verbessern. Und das bedeutet, dass die Führungsetage nicht alles im Alleingang entscheidet, sondern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezieht und deren Kenntnisse nutzt.

Wieso brauchen Firmen eine gute Unternehmenskultur?
Martin Wehrle: Zum einen ist in einer offenen Kultur eine ehrliche Rückmeldung möglich: Der Manager erfährt sofort, ob ein Produkt ankommt oder nicht, ob das Image der Firma gut ist oder nicht. Zum anderen haben Unternehmen ja Menschen an Bord, die entweder gute oder schlechte Laune haben. Aber Menschen mit schlechter Laune machen ihre Arbeit oft nicht so gut und sie gewinnen nur selten Kunden. Wer sich aber wohlfühlt, der wirbt durch die Art, wie er arbeitet, der wirbt durch die Art, wie er über sein Unternehmen spricht. Wenn Menschen „wir“ sagen und das Unternehmen meinen, ist das immer zum Vorteil der Firma.

Gibt es Kennzahlen, die belegen, dass Unternehmen, in denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohlfühlen, besonders erfolgreich sind?  
Martin Wehrle: Nehmen wir ein Beispiel aus dem Drogeriesektor: Es gab zwei große Unternehmen, Schlecker und dm. Schlecker galt als knallhart sparend, streng an den Zahlen orientiert. dm, das Unternehmen von Götz Werner, galt als exotisch, fast esoterisch. Wo ist Schlecker geblieben? Untergegangen, auch weil sie die Mitarbeitenden schlecht behandelt haben. Das führte zu einem Vertrauensschwund, zuerst bei den Angestellten, dann bei den Kunden. dm dagegen lässt Führungskräfte demokratisch wählen, hat eine sehr gute Unternehmenskultur, ein sehr gutes Image – genau das spiegelt sich am Markt wider.

Wie weit sind wir auf dem Weg zu einer modernen Unternehmenskultur in Deutschland?   
Martin Wehrle: Um ehrlich zu sein: Wir sind noch ganz am Anfang. Es gibt einige wenige Unternehmen, die ein paar Schritte vorausgehen. Es gibt aber viel mehr Unternehmen, die sich damit schwertun.

Woran liegt das?    
Martin Wehrle: Führung wurde von der Kirche und dem Militär erfunden. Es bedeutete immer: Einer marschiert vorneweg und die anderen folgen. Das entspricht nicht mehr der heutigen Arbeitswelt. Viele Angestellte verfügen über ein sehr großes Wissen. Ob sie das einbringen oder nicht, hängt auch davon ab, ob sie sich wohlfühlen. Ob sie Kritik anbringen dürfen oder nicht. Auf diese aktive Mitarbeit sind Unternehmen angewiesen, um erfolgreich zu sein.

Es gibt Führungskräfte, die sagen: Ich trage die Verantwortung, deshalb entscheide ich auch. Was ist dagegen zu sagen?
Martin Wehrle: Verantwortung tragen, Verantwortung übernehmen – das ist eine interessante Formulierung. Wenn ich das höre, frage ich immer: Wenn einer die Verantwortung übernimmt, wem nimmt er sie denn weg? Jemand mit einer Fachaufgabe trägt auch Verantwortung. Ich würde immer dafür plädieren, Entscheidungen auf unteren Ebenen vorschlagen zu lassen und auf oberen Ebenen zu prüfen. Natürlich kann mal eine Entscheidung gegen die Mehrheit getroffen werden. Das muss aber wohl überlegt und gut begründet sein, damit es für alle verständlich ist. Wenn ich über die Köpfe meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheide, erschlage ich deren Motivation.  

Was Sie beschreiben, erfordert einen bestimmt Typ Mensch: offen, reflektiert, einfühlsam. Um in Unternehmen nach oben zu kommen, sind aber oft Ellbogen notwendig. Wie passt das zusammen?
Martin Wehrle: Ja, das ist ein Widerspruch. Deshalb brauchen wir eine andere Art der Auswahl von Führungskräften. Das beginnt damit, dass beispielsweise nicht zwingend die besten Fachkräfte befördert werden müssen, sondern die, die am besten mit Menschen umgehen können. Wir brauchen nicht die mit den härtesten Ellbogen, sondern die mit den feinsten Fingerspitzen, die es schaffen, Mitarbeitende zu motivieren. Das heißt übrigens nicht, systematisch zu loben. Es heißt, die Eigenmotivation zu erhalten, sie wachsen zu lassen. Sie zu fördern, ihnen Herausforderungen zu geben. Und es muss mehr Frauen in Führungsaufgaben geben.

Wieso mehr Frauen in Führung?

Martin Wehrle: Schauen wir auf die Zahlen, es gibt eine Untersuchung von McKinsey für Europa. Firmen mit einem überdurchschnittlich hohen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben eine etwa 50 Prozent bessere Eigenkapitalrendite als vergleichbare Unternehmen. Frauen sind risikobewusster als Männer – 70 Prozent aller tödlichen Verkehrsunfälle werden von Männern verursacht. Wenn gemischte Teams führen, sind die Ergebnisse für die Firmen meist besser.