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Familienunternehmen
10.12.2013

Dr. Tom Rüsen rät Mittelständlern bei der Expansion über den Tellerrand hinauszuschauen. Der Chef des Wittener Instituts für Familienunternehmen über den Fachkräftemangel, die richtige Finanzierung – und seinen Wunsch an die neue Bundesregierung.

Herr Dr. Rüsen, was glauben Sie, macht die automatische Satzvervollständigung von Google, wenn man dort eingibt „der deutsche Mittelstand …“?
… besteht aus Familienunternehmen.

Nicht ganz: Der deutsche Mittelstand ist das Herzstück der deutschen Wirtschaft.
Das gefällt mir auch gut. Wobei ich statt Herzstück eher Rückgrat sagen würde.

Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft muss gerade einiges aushalten: Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Vor welchen Herausforderungen stehen Familienunternehmen?
Es gibt drei wesentliche Faktoren. Nummer eins ist die Personalknappheit, dies ist sozusagen die Achillesferse des Mittelstands. Nummer zwei ist die Aufstellung auf der Finanzierungsseite. Und Nummer drei sind adäquate Führungsstrukturen. Oft sind die Unternehmen stark gewachsen, die Geschäftsleitung ist aber immer noch so aufgestellt wie bei der Gründung.

An welchem dieser drei Faktoren muss der Mittelstand am dringendsten arbeiten?
Ganz klar am Fachkräftemangel. Es fällt vielen Familienunternehmen nicht leicht, gut ausgebildete Mitarbeiter an ihre Standorte zu bekommen. Da macht ein Unternehmen 700 Millionen Euro Umsatz im Jahr, sitzt aber in Iserlohn oder in Attendorn. Das macht dem Ingenieur, um den es wirbt, oft nichts aus.

Wo ist dann das Problem?
Es macht seiner Frau etwas aus – die will lieber nach Hamburg. Die Unternehmen müssen also für die passenden Rahmenbedingungen für Angestellte und ihre Angehörigen sorgen.

Wie soll das gehen? Die Elbe fließt nun mal nicht durch Attendorn …
Das muss sie auch nicht. Dennoch bleiben die Firmen deutlich hinter ihrem Potenzial zurück. Der Automobilzulieferer Brose etwa sitzt in einer ländlichen Region nahe der tschechischen Grenze. Doch er schafft es, Fachkräfte zu gewinnen, weil er ein Top-Arbeitgeber ist. Da wird ein Betriebskindergarten gegründet und der Ehepartner bei der Jobsuche unterstützt.

Und das ist innovativ?
Was halten Sie von der Idee eines Elterngartens, in dem demente Angehörige tagsüber fachgerecht versorgt werden? Und nach Dienstende gegen 17 Uhr übernimmt wieder das Familienmitglied die Pflege.

Tolle Idee! Aber raten Sie Unternehmen derzeit überhaupt zum Aufbau von Stellen? Die konjunkturellen Aussichten sind doch eher unklar.
Es gibt in der Tat kein einheitliches Bild. Viele Unternehmer, mit denen ich spreche, sagen aber dass 2013 fast so gut war wie 2012 – und das war ein sehr gutes Jahr. Es handelt sich also um Unsicherheit auf hohem Niveau. Aber von Branche zu Branche gibt es natürlich große Unterschiede.

Also kann ich Pech haben und in der falschen Branche tätig sein?
Es geht auch darum, über den Tellerrand hinauszuschauen. Wer diversifizieren möchte, muss nicht unbedingt eine internationale Strategie fahren oder teure Übernahmen stemmen. Er kann auch diversifizieren, indem er nachdenkt, für welche andere Branche die eigenen Produkte noch interessant sein könnten. Wenn ein Hidden Champion beispielsweise Steckverbindungen für die Autoindustrie fertigt, könnte er sie auch der Gebäudeindustrie anbieten.

Das geflügelte Wort von den Hidden Champions“ wird gerne verwendet, wenn es um den deutschen Mittelstand geht. Warum verstecken sich die Firmen eigentlich?
Viele eigentümergeführte Unternehmen haben in der Vergangenheit darauf geachtet, dass sie nicht zu viel preisgeben. Die offizielle Begründung war, dass man nicht will, dass die Konkurrenz die Margen erfährt.

Und die inoffizielle Version?
Die Geschichte hat auch persönliche Gründe: Wer genauso heißt wie das Unternehmen wird am Samstagmorgen in der Metzgerei auf viele Dinge angesprochen – etwa auf den Streit mit dem Betriebsrat. Oder auf den Gewinn, der von vielen fälschlicherweise mit dem Einkommen des Firmeninhabers gleichgesetzt wird. Das lässt sich natürlich nicht immer verhindern. Doch wenn das Manager Magazin seine jährliche Liste mit den Superreichen veröffentlicht, kann das in einem kleinen Ort zum Super-GAU werden: Da sind die Kinder in der Schule eventuell Repressalien ausgesetzt.

Also finden Sie die Strategie der Hidden Champions richtig?
Nein, denn sie bringt in der aktuellen Personalsituation Nachteile. Die Bereitschaft des Nachwuchses, sich im familieneigenen Unternehmen zu engagieren, nimmt deutlich ab. Früher war der Opa Geschäftsführer, danach der Vater und dann wurden es Sohn oder Tochter eben auch. Heute sage die Generationen X und Y: Hamburg ist viel cooler als Attendorn – da gehe ich hin. Und der Unternehmer muss extern nach einem Nachfolger suchen. Da darf man sich nicht zu sehr verstecken.

Und wenn ich einen Nachfolger in der Familie habe? Wie baue ich den dann richtig auf?
Es geht darum, an diesem Thema zu arbeiten – und damit früh anzufangen. Schon Kinder sollte man interessiert halten, damit sie Nähe zum Unternehmen aufbauen. Beispielsweise können sie an Veranstaltungen in der Firma teilnehmen oder an einer Betriebsführung. Später wird dann die Fach- und Sachkompetenz wichtig – etwa das betriebswirtschaftliche Wissen.

Welche Fehler machen Unternehmer in diesem Bereich?
Nicht jeder in der Familie ist ein guter Gesellschafter. Und wenn der Firmenchef einem Angehörigen einen Anteil von 12,5 Prozent vor allem überträgt, weil das gerade optimal in Sachen Erbschaftssteuer ist, muss er sich nicht wundern, wenn er anschließend mit einem Ahnungslosen diskutieren muss. Und dieses Vorgehen ist gang und gäbe.

Bei den größten Herausforderungen für Familienunternehmen nannten Sie auch die Finanzierungsseite. Sehen Sie in diesem Bereich Probleme?
Ein gut aufgestelltes Unternehmen bekommt immer eine Finanzierung. Es kann zwar sein, dass der Zins manchmal etwas höher ist. Aber ich halte das Gerede von einer Kreditklemme für Unsinn. Der Mittelstand hat in aller Regel solide Eigenkapitalquoten. Und das auch, weil zumeist darauf geachtet wird, das Unternehmen gut in die nächste Generation zu überführen und nicht darauf, möglichst viel Geld zu entnehmen.

Setzen Familienunternehmen auf die richtigen Finanzierungsformen?
Das ändert sich gerade. Viele setzen noch auf die klassische Finanzierung, doch mittlerweile gibt es auch gute Beispiele von Familienunternehmen, die sich über die Börse finanzieren – sei es über die Ausgabe von Aktien oder von Mittelstandsanleihen. Private Equity ist dagegen oft nicht kompatibel. Da gibt es andere Horizonte: Wenn der Private-Equity-Investor in drei bis sieben Jahren aussteigen will, passt das nicht zu einem Familienunternehmen.

Zum Abschluss …
... muss ich noch einen Satz vervollständigen?

Genau. Von der neuen Bundesregierung wünsche ich mir …
… dass sie besonnen mit dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft umgeht, nicht dass es zu Bandscheibenvorfällen oder sogar zu einer Querschnittslähmung kommt.

Dr. Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (Foto: Amélie Losier)

Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor des Wittener Institutes für Familienunternehmen (WIFU) an der Privaten Universität Witten/Herdecke. Zudem leitet er die gemeinnützige WIFU-Stiftung als geschäftsführender Vorstand. Schwerpunkte seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit sowie seiner Publikationen sind die Untersuchung der Konflikt- und Krisendynamiken in Familie und Unternehmen sowie Formen des (Selbst-) Managements von Unternehmerfamilien. Im Rahmen seiner Coaching- und Beratungstätigkeit für Unternehmerfamilien begleitet er Nachfolgeprozesse, Konflikt- und Krisensituationen sowie die Entwicklung von Familienstrategien und familieninterne (Selbst-) Managementsysteme. Dr. Rüsen ist verheiratet und Vater von zwei Kindern.

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